Las adicciones atraviesan todos los niveles de la sociedad; más allá de las conocidas, hay otras que no suelen ser consideradas como tales; aunque, en exceso, son igualmente nocivas para las empresas y sus equipos.
Dentro de la cultura organizacional cotidianamente se viven actitudes de las personas que pueden considerarse adictivas. La definición de adicción, según el diccionario, afirma que se trata del “Hábito de conductas peligrosas o de consumo de determinados productos, del que no se puede prescindir o resulta muy difícil hacerlo por razones de dependencia psicológica o incluso fisiológica.”.
Esto incluye la misma adicción al trabajo, que se manifiesta en diferentes grados, desde un estrés leve, trastornos de ansiedad más fuertes, hasta el dramático Síndrome de Burnout (“del quemado”), que, literalmente, te quema por dentro y deja sin capacidad de reacción a las personas.
Una buena política empresarial es la de prevenir, cuidar, proteger y estimular espacios de desconexión saludables en sus trabajadores y colaboradores. Además, acentuar el espíritu colaborativo, de alerta y de llamados de atención cuando alguna persona está sufriendo estos desbordes que atentan contra su salud física y psíquica.
6 adicciones frecuentes en los equipos (y que no se consideran tales)
A la par, en el mundo laboral hay otro tipo de conductas adictivas que, por miedo a rotularlas de esa forma, socialmente se las permite y hasta son bien vistas en muchos casos. Por ejemplo, la obsesividad y perfeccionismo al cumplir con las tareas -lo que en sí no encierra nada malo, excepto si esto produce un desgaste pronunciado en el colaborador-.
Aquí, las seis adicciones más frecuentes, socialmente aceptadas, en prácticamente todas las empresas:
- Se trata de un trastorno adictivo que produce un comportamiento que dilata la toma de acción de las cosas; se postergan las tareas indefinidamente, produciendo un círculo de improductividad muy acentuado; los procesos se vuelven lentos y las personas entran en una abulia personal que se contagia al equipo. En general, la persona -de cualquier nivel jerárquico- suele esperar a que eso se vuelva impostergable para tomar alguna acción, cuando podría haberlo resuelto mucho antes. Herramientas para afrontar esta adicción: planificación, agendar, dar seguimiento a cada tema relevante, aprender a delegar en forma efectiva, diferenciar lo urgente de lo importante, jerarquizar el embudo de tareas pendientes, priorizar.
- La usina de rumores y chismes están a la orden del día; no sólo hacen perder el tiempo (que es el recurso más valioso de los seres humanos, y además, es no renovable), sino que diluye la energía creativa y el impulso hacedor, puesto que tiene como fin distraer a las personas en forma totalmente improductiva. La adicción al chisme es característica en todo tipo de organizaciones. Herramientas: fomentar la comunicación interna íntegra, para evitar los trascendidos que se vuelven bolas de nieve de chismes; saber que no hay chisme si no tiene un público que lo replique; poner límites; no dar lugar a comentarios inapropiados; practicar hacer foco en las tareas y objetivos; auto motivarse para desarrollar los procesos en tiempo y forma, para no dar lugar al chismorreo de pasillo.
- Juzgar al otro. Cada vez que apuntas con el dedo hacia otro, hay tres dedos que miran hacia ti. Este principio nos enseña que lo que entregas en forma de juicio -a veces edulcorado-, se vuelve en contra. Las personas que viven juzgando a los demás son nocivas para la organización, puesto que se erigen en dueños de la verdad sobre casi todas las cosas. Además, del juicio al chisme (que se caracteriza por la exageración) hay un solo paso. Y el juicio viene acompañado de prejuicios, que son los preconceptos que se forma acerca de los demás. Herramientas en la empresa: enseñar comunicación asertiva; fomentar el feedback constructivo cara a cara; frenar a tiempo los juicios lapidarios y que lastiman; abrir espacios de diálogo sincero; detectar conductas reiteradas para reconducirlas hacia comportamientos positivos.
- Falta de responsabilidad individual. La gestión del compromiso y la responsabilidad de cada persona del equipo es directamente proporcional a los resultados. En equipos desmotivados o con cabezas que no ejercen un liderazgo asertivo, este requisito se diluye en excusas, dilaciones y resultados pobres. También se traduce en echar la culpa a los demás, y no hacerse cargo de los errores. Herramientas: estimular proyectos de acuerdo a las habilidades de cada persona; generar mentoreo interno; hacer evaluaciones de desempeño por proyecto, de doble vía (del superior al colaborador, y viceversa); aprender a delegar en forma efectiva; estimular el home-office y la libertad de acción para explorar hasta dónde es capaz la persona.
- Actuar en automático. Aunque muchos no lo vean como una adicción, es alarmante la cantidad de autómatas que circulan por las empresas: todos los días, la jerarquía y las burocracias internas fuerzan a que los empleados sean casi robots. Como consecuencia, se generan legiones de “zombis desmotivados” que van a hacer lo mínimo indispensable. Herramientas asertivas: trabajar desde los líderes hacia abajo, en toda la cadena de talento humano, el sentido de la innovación, pensamiento lateral, gestión de emociones y habilidades blandas. Reformular procesos en mejora continua, con revisiones cada seis meses. Abrir espacios de feedback sobre tareas duplicadas o que pueden mejorarse sustancialmente.
- Estrés sobreactuado. Para el final, una de las adicciones favoritas de una legión de trabajadores, especialmente en posiciones gerenciales. Es cierto que muchos tienen una cantidad de tareas abiertas al mismo tiempo, que puede resultar difícil de gestionar. Sin embargo, más del 75% de ellos sobreactúan el agotamiento y la sensación de que son “imprescindibles” para que las cosas se hagan. Herramientas: enseñar a gestionar el estrés; aplicar tácticas de afrontamiento personal, grupal y como empresa en su totalidad; gestionar la productividad y manejo del tiempo; respetar los espacios personales; mantener políticas de comunicación efectiva; transferir habilidades de liderazgo a todos los niveles de la organización.
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