Por Tony Schwartz y Catherine McCarthy
Steve Wanner es un compañero de 37 años muy respetado en Ernst & Young, casado y con cuatro hijos pequeños. Cuando lo conocimos hace un año, trabajaba de 12 a 14 horas diarias, se sentía perpetuamente exhausto y le resultaba difícil relacionarse con su familia por las tardes, lo que lo dejaba sintiéndose culpable e insatisfecho. Dormía mal, no tenía tiempo para hacer ejercicio y rara vez comía comidas sanas, en cambio tomaba algo para comer mientras corría o mientras trabajaba en su escritorio.
La experiencia de Wanner no es poco común. La mayoría de nosotros respondemos a las crecientes demandas en el lugar de trabajo al dedicar más horas, lo que inevitablemente nos afecta física, mental y emocionalmente. Eso lleva a niveles de participación decrecientes, niveles de distracción cada vez mayores, altas tasas de rotación y costos médicos en alza entre los empleados. Nosotros en el Proyecto de Energía hemos trabajado con miles de líderes y gerentes en el curso de hacer consultoría y coaching en grandes organizaciones durante los últimos cinco años. Con notable consistencia, estos ejecutivos nos dicen que se están esforzando más que nunca por mantener el ritmo y sienten cada vez más que están en un punto de quiebre.
El problema central con trabajar más horas es que el tiempo es un recurso finito. La energía es una historia diferente. Definida en física como la capacidad para trabajar, la energía proviene de cuatro fuentes principales en los seres humanos: el cuerpo, las emociones, la mente y el espíritu. En cada uno de ellos, la energía puede expandirse sistemáticamente y renovarse periódicamente estableciendo rituales específicos, comportamientos que se practican intencionalmente y se programan con precisión, con el objetivo de hacerlos inconscientes y automáticos lo más rápido posible.
El problema central con trabajar más horas es que el tiempo es un recurso finito. La energía es una historia diferente
Para reactivar eficazmente su fuerza de trabajo, las organizaciones deben cambiar su énfasis de aprovechar más a las personas para invertir más en ellas, de modo que estén motivadas, y puedan, dar más de sí mismas al trabajo todos los días. Para recargarse, las personas necesitan reconocer los costos de los comportamientos que agotan la energía y luego asumir la responsabilidad de cambiarlos, independientemente de las circunstancias que enfrentan.
Los rituales y comportamientos que Wanner estableció para administrar mejor su energía transformaron su vida. Se acostó antes y dejó de beber, lo que interrumpía su sueño. Como consecuencia, cuando se despertó se sintió más descansado y más motivado para hacer ejercicio, lo que ahora hace casi todas las mañanas. En menos de dos meses, perdió 15 libras. Después de entrenar, ahora se sienta a desayunar con su familia. Wanner todavía dedica largas horas al trabajo, pero se renueva regularmente en el camino. Él deja su escritorio para almorzar y por lo general se toma una mañana y una tarde caminando afuera. Cuando llega a su casa por la noche, está más relajado y puede comunicarse mejor con su esposa y sus hijos.
Establecer rituales simples como estos puede conducir a resultados sorprendentes en todas las organizaciones. En Wachovia Bank, tomamos un grupo de empleados a través de un programa piloto de administración de energía y luego medimos su desempeño contra el de un grupo de control. Los participantes superaron los controles de una serie de indicadores financieros, como el valor de los préstamos que generaron. También informaron mejoras sustanciales en sus relaciones con los clientes, su compromiso con el trabajo y su satisfacción personal. En este artículo, describiremos el estudio de Wachovia con un poco más de detalle. Luego explicaremos lo que los ejecutivos y gerentes pueden hacer para aumentar y renovar regularmente la capacidad de trabajo: el enfoque utilizado por Energy Project, que aprovecha, profundiza y amplía varios conceptos básicos desarrollados por el ex socio de Tony Jim Loehr en su trabajo seminal con Atletas.
Vinculación de capacidad y rendimiento en Wachovia
La mayoría de las grandes organizaciones invierten en el desarrollo de las habilidades, el conocimiento y la competencia de los empleados. Muy pocos ayudan a construir y mantener su capacidad, su energía, que normalmente se da por sentada. De hecho, una mayor capacidad hace posible hacer más en menos tiempo a un nivel más alto de compromiso y con más sostenibilidad. Nuestra experiencia en Wachovia demostró esto.
A principios de 2006, tomamos 106 empleados en 12 bancos regionales en el sur de Nueva Jersey a través de un plan de estudios de cuatro módulos, cada uno de los cuales se centró en estrategias específicas para fortalecer una de las cuatro dimensiones principales de la energía. Lo entregamos en intervalos de un mes a grupos de aproximadamente 20 a 25, que van desde líderes senior hasta gerentes de nivel inferior. También asignamos a cada asistente un compañero empleado como fuente de apoyo entre sesiones. Utilizando las propias métricas de rendimiento clave de Wachovia, evaluamos cómo se desempeñaba el grupo de participantes en comparación con un grupo de empleados de niveles similares en un conjunto cercano de bancos de Wachovia que no pasaron por la capacitación. Para crear una base creíble para la comparación, observamos los cambios porcentuales anuales en el rendimiento en varias métricas.
En una medida llamada los «Grandes 3» -recursos de tres tipos de préstamos- los participantes mostraron un aumento año tras año que fue 13 puntos porcentuales mayor que el del grupo de control en los primeros tres meses de nuestro estudio. En los ingresos de los depósitos, los participantes superaron la ganancia anual del grupo de control en 20 puntos porcentuales durante ese mismo período. Las ganancias precisas variaron mes a mes, pero con solo unas pocas excepciones, los participantes continuaron superando significativamente al grupo de control durante todo un año después de completar el programa. Aunque otras variables indudablemente influyeron en estos resultados, el rendimiento superior de los participantes fue notable en su consistencia. (Vea la exposición «Cómo los programas de renovación de energía impulsaron la productividad en Wachovia»).
También preguntamos a los participantes cómo el programa los influenció personalmente. Sesenta y ocho por ciento informó que tuvo un impacto positivo en sus relaciones con clientes y clientes. Setenta y uno por ciento dijo que tuvo un impacto positivo notable o sustancial en su productividad y rendimiento. Estos hallazgos corroboraron una gran cantidad de evidencia anecdótica que hemos recopilado sobre la efectividad de este enfoque entre los líderes de otras grandes compañías como Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford y MasterCard.
El cuerpo: energía física
Nuestro programa comienza centrándose en la energía física. Es apenas una noticia que la nutrición inadecuada, el ejercicio, el sueño y el descanso disminuyen los niveles básicos de energía de las personas, así como su capacidad para manejar sus emociones y centrar su atención. Sin embargo, muchos ejecutivos no encuentran formas de practicar conductas consistentemente saludables, dadas todas las otras demandas en sus vidas.
Antes de que los participantes de nuestro programa comiencen a explorar maneras de aumentar su energía física, realizan una auditoría de energía, que incluye cuatro preguntas en cada dimensión energética: cuerpo, emociones, mente y espíritu. (Consulte la exposición «¿Está dirigido a una crisis energética?»). En promedio, los participantes obtienen «incorrectas» ocho a diez de esas 16 preguntas, lo que significa que están haciendo cosas como faltar al desayuno, no expresar aprecio a los demás, tener dificultades para centrarse en una cosa a la vez, o pasar muy poco tiempo en actividades que les den un sentido de propósito. Si bien la mayoría de los participantes no se sorprenden al saber que estos comportamientos son contraproducentes, tenerlos a todos en una sola lista a menudo resulta incómodo, aleccionador y estimulante. La auditoría destaca los mayores déficits de energía de los empleados. Los participantes también completan cuadros diseñados para aumentar su conciencia sobre cómo sus prácticas de ejercicio, dieta y sueño influyen en sus niveles de energía.
El siguiente paso es identificar rituales para construir y renovar la energía física. Cuando Gary Faro, vicepresidente de Wachovia, comenzó el programa, tenía un sobrepeso significativo, comía mal, no tenía una rutina regular de ejercicios, trabajaba muchas horas y normalmente no dormía más de cinco o seis horas por noche. Ese no es un perfil inusual entre los líderes y gerentes que vemos. En el transcurso del programa, Faro comenzó con entrenamiento cardiovascular y de fuerza regularmente. Empezó a acostarse a la hora designada y durmió más tiempo. Cambió sus hábitos alimenticios de dos comidas grandes al día («donde generalmente me embutía», dice) a comidas más pequeñas y refrigerios ligeros cada tres horas. El objetivo era ayudarlo a estabilizar sus niveles de glucosa a lo largo del día, evitando picos y valles. Perdió 50 libras en el proceso, y sus niveles de energía se dispararon. «Solía ??programar proyectos difíciles para la mañana, cuando sabía que estaría más concentrado», dice Faro. «No tengo que hacer eso más porque me parece que estoy tan concentrado ahora a las 5 p.m. como a las 8 a.m.»
Otro ritual clave que Faro adoptó fue tomar descansos breves pero regulares a intervalos específicos a lo largo del día de trabajo, siempre dejando su escritorio. El valor de tales descansos se basa en nuestra fisiología. Los «ritmos ultradianos» se refieren a ciclos de 90 a 120 minutos durante los cuales nuestro cuerpo pasa lentamente de un estado de alta energía a un valle fisiológico. Hacia el final de cada ciclo, el cuerpo comienza a desear un período de recuperación. Las señales incluyen inquietud física, bostezos, hambre y dificultad para concentrarse, pero muchos de nosotros las ignoramos y seguimos trabajando. La consecuencia es que nuestro depósito de energía, nuestra capacidad restante, se quema a medida que avanza el día.
Los cortes intermitentes para la renovación, hemos encontrado, dan como resultado un rendimiento más alto y más sostenible. La duración de la renovación es menos importante que la calidad. Es posible obtener una gran cantidad de recuperación en un corto período de tiempo, de unos pocos minutos, si se trata de un ritual que le permite desconectarse del trabajo y realmente cambiar los canales. Eso podría ir desde hablar con un colega sobre algo que no sea el trabajo, escuchar música en un iPod, subir y bajar escaleras en un edificio de oficinas. Si bien las pausas son contraculturales en la mayoría de las organizaciones y contradictorias para muchos triunfadores, su valor es multifacético.
Matthew Lang es director general de Sony en Sudáfrica. Adoptó algunos de los mismos rituales que hizo Faro, incluida una caminata de 20 minutos por las tardes. La caminata de Lang no solo le da un respiro mental y emocional y algo de ejercicio, sino que también se ha convertido en el momento en que obtiene sus mejores ideas creativas. Eso es porque cuando camina, no está pensando activamente, lo que permite que el hemisferio izquierdo dominante de su cerebro ceda el paso al hemisferio derecho con su mayor capacidad para ver el panorama general y hacer saltos imaginativos.
Las emociones: calidad de la energía
Cuando las personas pueden controlar mejor sus emociones, pueden mejorar la calidad de su energía, independientemente de las presiones externas que enfrentan. Para hacer esto, primero deben ser más conscientes de cómo se sienten en varios momentos durante el día de trabajo y del impacto que estas emociones tienen sobre su efectividad. La mayoría de las personas se dan cuenta de que tienden a funcionar mejor cuando sienten energía positiva. Lo que les sorprende es que no pueden desempeñarse bien o liderar eficazmente cuando se sienten de otra manera.
Desafortunadamente, sin una recuperación intermitente, no somos fisiológicamente capaces de mantener emociones altamente positivas durante largos períodos de tiempo. Confrontados con las demandas implacables y los desafíos inesperados, las personas tienden a caer en las emociones negativas, el modo de lucha o huida, a menudo varias veces al día. Se vuelven irritables e impacientes, o ansiosos e inseguros. Tales estados mentales drenan la energía de las personas y causan fricción en sus relaciones. Las emociones de lucha o huida también hacen que sea imposible pensar con claridad, lógica y reflexivamente. Cuando los ejecutivos aprenden a reconocer qué tipos de eventos desencadenan sus emociones negativas, obtienen una mayor capacidad para controlar sus reacciones.
Un simple pero poderoso ritual para desactivar las emociones negativas es lo que llamamos «tiempo de compra». La respiración profunda abdominal es una forma de hacerlo. Exhalar lentamente durante cinco o seis segundos induce la relajación y la recuperación, y desactiva la respuesta de lucha o huida. Cuando comenzamos a trabajar con Fujio Nishida, presidente de Sony Europa, tenía la costumbre de encender un cigarrillo cada vez que ocurría algo especialmente estresante, al menos dos o tres veces al día. De lo contrario, no fumaba. Le enseñamos el ejercicio de la respiración como una alternativa, y funcionó de inmediato: Nishida descubrió que ya no tenía ganas de fumar un cigarrillo. No fue el hábito de fumar el que le había aliviado del estrés, concluimos, sino la relajación provocada por la inhalación y exhalación profundas.
Un poderoso ritual que alimenta las emociones positivas es expresar aprecio a los demás, una práctica que parece ser tan beneficiosa para el dador como para el receptor. Puede tomar la forma de una nota manuscrita, un correo electrónico, una llamada o una conversación, y cuanto más detallado y específico, mayor será el impacto. Al igual que con todos los rituales, reservar un tiempo en particular para hacerlo aumenta enormemente las posibilidades de éxito. Ben Jenkins, vicedirector y presidente del Banco General de Wachovia en Charlotte, Carolina del Norte, construyó su ritual de apreciación en el tiempo reservado para la tutoría. Empezó a programar almuerzos o cenas regularmente con personas que trabajaban para él. Anteriormente, las únicas reuniones que había tenido con sus informes directos eran escuchar informes mensuales sobre sus números o darles revisiones anuales del desempeño. Ahora, durante las comidas, él hace que sea una prioridad reconocer sus logros y también hablar con ellos sobre sus vidas y sus aspiraciones en lugar de sus responsabilidades laborales inmediatas.
Finalmente, las personas pueden cultivar emociones positivas aprendiendo a cambiar las historias que cuentan sobre los eventos en sus vidas. A menudo, las personas en conflicto se convierten en víctimas, culpan a los demás o circunstancias externas por sus problemas. Tomar conciencia de la diferencia entre los hechos en una situación dada y la forma en que interpretamos esos hechos puede ser poderosa en sí misma. Ha sido una revelación para muchas de las personas con las que trabajamos descubrir que tienen una opción sobre cómo ver un evento determinado y reconocer cuán poderosamente la historia que cuentan influye en las emociones que sienten. Les enseñamos a contar la historia más esperanzadora y personal posible en cualquier situación dada, sin negar o minimizar los hechos.
Las personas pueden cultivar energía positiva aprendiendo a cambiar las historias que cuentan sobre los eventos en sus vidas. Les enseñamos a contar las historias más esperanzadoras posibles.
La forma más efectiva en que las personas pueden cambiar una historia es verla a través de cualquiera de los tres nuevos lentes, que son todas alternativas para ver el mundo que desde la perspectiva de la víctima. Con el lente inverso, por ejemplo, las personas se preguntan: «¿Qué diría la otra persona en este conflicto y de qué manera podría ser eso cierto?» Con el lente largo preguntan: «¿Cómo es probable que vea esta situación en seis meses? «Con el lente ancho , se preguntan:» Independientemente del resultado de este problema, ¿cómo puedo crecer y aprender de él? «. Cada una de estos lentes puede ayudar a las personas a cultivar intencionalmente emociones más positivas.
Nicolas Babin, director de comunicaciones corporativas de Sony Europa, fue la persona clave de las llamadas de reporteros cuando Sony tuvo que realizar muchos retiros de baterías en el 2006. Con el tiempo, su trabajo fue cada vez más agotador y desalentador. Después de practicar los ejercicios de lentes, comenzó a encontrar maneras de contar una historia más positiva y fortalecedora sobre su papel. «Me di cuenta», explica, «que esta fue una oportunidad para mí para construir relaciones más sólidas con los periodistas al ser accesibles para ellos y para aumentar la credibilidad de Sony siendo franco y honesto».
La mente: foco de energía
Muchos ejecutivos ven la multitarea como una necesidad frente a todas las demandas que enfrentan, pero en realidad socava la productividad. Las distracciones son costosas: un cambio temporal en la atención de una tarea a otra-detenerse para responder un correo electrónico o tomar una llamada telefónica, por ejemplo-aumenta la cantidad de tiempo necesario para finalizar la tarea principal hasta en un 25%, una fenómeno conocido como «tiempo de conmutación». Es mucho más eficiente enfocarse por completo durante 90 a 120 minutos, tomar un verdadero descanso y luego enfocarse completamente en la siguiente actividad. Nos referimos a estos períodos de trabajo como «ritmos ultradianos».
Una vez que la gente ve cuánto luchan por concentrarse, pueden crear rituales para reducir las interrupciones implacables que la tecnología ha introducido en sus vidas. Comenzamos con un ejercicio que los obliga a enfrentar el impacto de las distracciones diarias. Intentan completar una tarea compleja y son interrumpidos regularmente, una experiencia que, según la gente, termina sintiéndose muy similar a la vida cotidiana.
Dan Cluna, vicepresidente de Wachovia, diseñó dos rituales para enfocar mejor su atención. El primero es dejar su escritorio e ir a una sala de conferencias, lejos de teléfonos y correos electrónicos, cada vez que tenga una tarea que requiera concentración. Él ahora termina los informes en una tercera parte del tiempo que solían requerir. Cluna construyó su segundo ritual alrededor de las reuniones en las sucursales con los especialistas financieros que dependen de él. Anteriormente, respondía su teléfono cada vez que sonaba durante estas reuniones. Como consecuencia, las reuniones que programó durante una hora a menudo se extendían a dos, y rara vez le prestaba toda su atención a nadie. Ahora Cluna deja que su teléfono vaya al correo de voz, para que pueda enfocarse completamente en la persona que tiene enfrente. Ahora responde los mensajes de correo de voz acumulados cuando tiene tiempo de inactividad entre reuniones.
Wanner, que trabaja duro para E & Y, solía responder correos electrónicos constantemente durante todo el día, cada vez que escuchaba un «ping». Luego creó un ritual para revisar su correo electrónico solo dos veces al día, a las 10:15 a.m. y a las 2:30 p.m. . Mientras que anteriormente no podía mantenerse al día con todos sus mensajes, descubrió que podía borrar su bandeja de entrada cada vez que la abría, la recompensa de centrar completamente su atención en el correo electrónico durante 45 minutos a la vez. Wanner también ha cambiado las expectativas de todas las personas con las que se comunica regularmente por correo electrónico. «Les dije que si se trata de una emergencia y necesitan una respuesta instantánea, pueden llamarme y siempre responderé», dice. Nueve meses después todavía no ha recibido tal llamada.
Michael Henke, un alto directivo de E & Y, sentó a su equipo al comienzo de la agitada temporada del invierno pasado y les dijo que en ciertos momentos durante el día apagaría su Sametime (un sistema interno de mensajes instantáneos) . El resultado, dijo, fue que estaría menos disponible para hacer preguntas. Al igual que Wanner, le dijo a su equipo que los llamaría si surgía alguna emergencia, pero rara vez lo hicieron. También alentó al grupo a tomar descansos regulares durante el día y a comer más regularmente. Terminaron la temporada ocupada por debajo del presupuesto y fueron más rentables que otros equipos que no siguieron el programa de renovación de energía. «Conseguimos la misma cantidad de trabajo en menos tiempo», dice Henke. «Eso fue un ganar-ganar».
Otra forma de movilizar la energía mental es centrarse sistemáticamente en las actividades que tienen el mayor apalancamiento a largo plazo. A menos que la gente programe intencionalmente tiempo para un trabajo más desafiante, tienden a no llegar a él o a apresurarse en el último minuto. Quizás el ritual de enfoque más eficaz que los ejecutivos con los que trabajamos ha sido identificar cada noche el desafío más importante para el día siguiente y convertirlo en su primera prioridad cuando llegan por la mañana. Jean Luc Duquesne, vicepresidente de Sony Europa en París, solía responder su correo electrónico tan pronto como llegaba a la oficina, al igual que muchas personas. Ahora trata de concentrarse la primera hora de cada día en el tema más importante. Él descubre que a menudo emerge a las 10 am con la sensación de que ya tuvo un día productivo.
El espíritu humano: energía de significado y propósito
Las personas aprovechan la energía del espíritu humano cuando su trabajo y actividades cotidianas son consistentes con lo que más valoran y con lo que les da un sentido de significado y propósito. Si el trabajo que están haciendo realmente les importa, normalmente sienten más energía positiva, se concentran mejor y demuestran una mayor perseverancia. Lamentablemente, las altas exigencias y el ritmo acelerado de la vida corporativa no dejan mucho tiempo para prestar atención a estos problemas, y muchas personas ni siquiera reconocen el significado y el propósito como posibles fuentes de energía.
De hecho, si intentáramos comenzar nuestro programa centrándonos en el espíritu humano, probablemente tendría un impacto mínimo. Solo cuando los participantes han experimentado el valor de los rituales que establecen en las otras dimensiones, comienzan a ver que el estar atentos a sus propias necesidades más profundas influye de manera dramática en su efectividad y satisfacción en el trabajo.
Para el socio de E & Y, Jonathan Anspacher, el simple hecho de tener la oportunidad de hacerse una serie de preguntas sobre lo que realmente le importaba era iluminador y energizante. «Creo que es importante ser un poco introspectivo y decir: ‘¿Por qué quieres que te recuerden?'», nos dijo. «No quieres que te recuerden como el socio loco que trabajaba estas largas horas y hacía que su gente se sintiera miserable. Cuando mis hijos me llaman y me preguntan: «¿Puedes venir al concierto de mi banda?» Quiero decir: «Sí, estaré allí y estaré en la primera fila». No quiero ser el el padre que entra y se sienta en la parte posterior y está en su Blackberry y tiene que salir para atender una llamada telefónica «.
Para acceder a la energía del espíritu humano, las personas necesitan aclarar prioridades y establecer rituales acompañantes en tres categorías: hacer lo que mejor hacen y disfrutar más en el trabajo; asignando conscientemente tiempo y energía a las áreas de sus vidas: trabajo, familia, salud, servicio a los demás, que consideran más importantes; y viviendo sus valores centrales en sus comportamientos diarios.
Comentarios