Muchas organizaciones no están preparadas para crecer a la velocidad a la que viven las nuevas generaciones de colaboradores, quienes están acostumbrados a la inmediatez de las redes sociales, lo que abre naturalmente la puerta a una renuncia silenciosa más frecuente en estas poblaciones como consecuencia de la frustración.
Así como una renuncia física es una decisión consciente, la silenciosa también lo debe ser, y hay que hacer aquí una diferenciación clara, no porque un empleado cambie de comportamientos inconsciente y erráticamente lo hace una renuncia silenciosa, se convierte en renuncia cuando el empleado decide hacerlo consciente y consistentemente, impulsado por una serie de factores que lo tienen desmotivado hacia el trabajo y con la esperanza de un cambio completamente desapercibida.
Claro que esto, no es un fenómeno específico de una generación. Hay factores que influyen de manera directa en la renuncia psicológica, un estudio de Gallup indica que un ambiente tóxico y un mal liderazgo, aumentan en un 26% la falta de compromiso de los colaboradores.
Con el concepto y el trasfondo de este un poco más decantado, ¿Qué pueden hacer las organizaciones para enfrentar este fenómeno creciente y cada vez más real y cercano en los equipos de trabajo?
Para Andrea López, directora de Talento para la Región Norte de LLYC, existen siete claves que pueden ayudar a las organizaciones a enfrentar y atenuar la renuncia silenciosa:
- Los líderes necesitan estar más cerca de sus empleados y conocerlos: Entender sus valores, principios, qué los motiva, qué quieren de su carrera profesional. A medida que conozcan mejor a sus equipos, van a poder notar cambios en sus comportamientos. Podrán así notar si son cambios erráticos o permanentes y generar esos espacios de conversación donde puedan saber qué es lo que realmente está pasando y si es el inicio o no de una renuncia psicológica.
- Mayor y mejor comunicación: Cada empleado necesita entender que se espera de él y entender realmente qué tantas brechas hay de cara a su rol actual y a su crecimiento futuro.
- Mejor calidad de tiempo entre los equipos: Los equipos de trabajo suelen pasar más horas conviviendo entre ellos que incluso con sus seres queridos, pero esto no hace necesariamente que sea tiempo de calidad, y pese a pasar más de 30 horas a la semana no saben que hay detrás del silencio del otro.
- Involucramiento de la alta dirección: La alta dirección de las organizaciones necesita estar más cerca de los equipos, no solo de sus reportes directos, necesita compartirles más de la visión estratégica y el propósito de la organización, visualizar el momentum de la organización y de su gente, entre mayor comunicación formal y no formal de parte de las cabezas, menor comunicación distorsionada.
- Balance laboral: Las organizaciones van a ser más sanas cuando logren un balance entre el reto intelectual en el día a día y los límites que les permita desconectarse digitalmente y conectar con los suyos que son quienes los energizan. La ausencia de desconexión aumenta la intolerancia y la frustración.
- Favorecer el vínculo emocional de los empleados con la organización, generando iniciativas de salario emocional, lo que es balance para uno no lo es para el otro y los lideres necesitan aprender a trabajar con dichas diferencias.
- Priorizar el desarrollo de los equipos: Cada vacante en una organización debería garantizar una mirada al talento interno como primera y mejor opción, aunque eso implique un esfuerzo extra de parte de los líderes para desarrollar a sus equipos y prepararlos para dichas oportunidades.
Si bien es cierto no hay una formula perfecta para disminuir la renuncia silenciosa, sí hay acciones conscientes y maduras que pueden tomar las organizaciones para atenuarla, diferenciando cuando realmente es una renuncia y cuando sólo lo parece. La clave es incentivar planes de comunicación interna más sólidos que completen las brechas de información.
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