Eran principios del 2000, las dotcom (empresas dedicadas al comercio en línea) estaban floreciendo y un cambio con tintes de emoción y codicia se encontraba en el aire.
Una empresa internacional de tecnología de 1,000 empleados había puesto gran esfuerzo para reposicionarse en el cambiante mercado. La transformación sería generalizada, incluso el nombre de la compañía cambiaría, sin embargo, mientras la gerencia hablaba de los beneficios del plan, un número cada vez mayor de empleados comenzó a compartir discretamente sus preocupaciones entre ellos. Para tal efecto, algunos de los empleados sugirieron la creación de un foro de discusión en la intranet de la empresa donde pudieran expresar sus preocupaciones.
Apodando a su espacio «ciudad anónima», este grupo de empleados inmediatamente comenzó a compartir sus dudas, objeciones, preocupaciones y opiniones. El sentimiento generalizado: Nos gustaba lo que éramos; ¿realmente tenemos que cambiar?
Los ejecutivos de la compañía se preocuparon de que esta insatisfacción pudiera poner a los empleados en contra de los cambios, pero al final, la ciudad anónima hizo justo lo contrario, lo que los ejecutivos veían como quejas, en realidad eran empleados trabajando en conjunto. La ciudad anónima era un espacio para que la gente hablara de forma honesta entre sí y a su vez, compartiera sus esperanzas y temores. Con el diálogo abierto, se inició una discusión paralela en la que los empleados que estaban convencidos de los cambios podían compartir su perspectiva en un grupo que ahora llamaban «aldea feliz». Durante los primeros días, la dirección respondió las preguntas de los habitantes de ciudad anónima y la aldea feliz, pero pronto los empleados empezaron a responderse entre sí y a resolver dudas entre ellos, ocurría algo que no se había visto con anterioridad, los empleados se apoyaba unos a otros.
La creación de un espacio de dialogo unió a la gente y jugó un papel importante en el exitoso cambio de esta empresa. Desafortunadamente, en muchas organizaciones este tipo de conexión no es tema prioritario, las estrategias de comunicación se construyen en torno a la difusión de la información, y aunque es posible que se dedique mucho esfuerzo a ese enfoque, los resultados no son muy buenos.
Al estudiar las diferencias entre las empresas que construyen compromisos con sus empleados y las que no lo hacen, Bain & Company identificó tres áreas clave en la que las empresas deben de trabajar para tener empleados comprometidos: los empleados deben sentirse informados, conectados y escuchados. Cuando las tres anteriores características están presentes, los niveles de compromiso son drásticamente más altos. Sin embargo, en una encuesta de empleados que se realizó, sólo el 23% se sintió bien informado durante un cambio corporativo, el 22% se sintió conectado con otros y el 19% se sintió escuchado.
Las empresas están perdiendo la oportunidad de aprovechar la necesidad de conexión de sus empleados. Todo el mundo está familiarizado con la reacción de lucha o huida[1], pero hay un tercer elemento básico que desafortunadamente es subestimado, la amistad, que es otra característica que ha permitido que nuestra especie sobreviva.
La ciencia lo respalda. El estudio longitudinal de 80 años de 268 estudiantes universitarios realizado por Harvard ha demostrado que las relaciones cercanas -más que el dinero, la fama, la clase social o incluso los genes- son las que mantienen a las personas felices y saludables a lo largo de sus vidas. Paul J. Zak, profesor de la Claremont Graduate University, sostiene que los empleados que entienden cómo su trabajo puede mejorar la vida de los demás confían más en sus empresas, lo que lleva a mayores tasas de crecimiento.
Durante los tiempos de transición en las empresas, es importante hacer notar a los colaboradores que no estarán solos en esa etapa. Los grupos de chat de la ciudad anónima y la aldea feliz dieron a los empleados de esa empresa la oportunidad de apoyarse los unos a los otros, al final, esa transformación fue un éxito y logró sus objetivos. De hecho, frente a la quiebra de las dotcom, esta empresa creció, mientras que la mayoría de sus competidores no lo hizo.
Los principios de la participación efectiva incluyen lo siguiente:
- La comunicación genera comprensión, la participación genera compromiso.
- El cambio no es homogéneo; diferentes grupos de personas tienen diferentes preocupaciones.
- Es importante que la comunicación no sea unidireccional, debe de haber una conversación durante el cambio, no solo recibir mensajes.
- El escuchar es más importante -y más poderoso- que el hablar.
- Ubicar a los líderes o personas influyentes de la compañía para que participen en el cambio.
- Aceptar el poder de la red entre los que tienen influencia en una organización o entre los que promueven el cambio.
- Crear infraestructura que permita una conectividad fácil a través de la red.
- Contar historias y aprovechar la necesidad humana de ser parte de algo trascendental; las personas se relacionan con historias en las que pueden verse reflejadas.
Todos estos pasos reconocen que los humanos anhelan una conexión confiable, es parte de lo que somos y nos hace sentir seguros. Al valorar la conectividad social en el lugar de trabajo y fomentarla, los gerentes pueden ayudar a los empleados a sentirse más comprometidos y con la capacidad de sobrellevar los cambios que inevitablemente se producirán en el camino.
[1] La reacción de lucha o huida es una respuesta fisiológica ante la percepción de daño o amenaza a la supervivencia descrita por Walter Bradford Cannon, indicando que los animales reaccionan con una descarga general del sistema nervioso simpático, preparándolos para luchar o escapar https://clinicadeansiedad.com/asistente/sintomas/prueba-6/
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