En las empresas y organizaciones de todo tipo se buscan personas entusiastas y auto motivadas. Sin embargo, ¿qué sucede cuando los equipos están desmotivados? ¿Hasta dónde se puede forzar tu entusiasmo y compromiso? Escucho frecuentemente quejas por parte de los empleados -por más jerárquicos que sean, por más bonus que reciban a fin de año- acerca de sus líderes. Te invito a reflexionar que, si eliges estar en ese lugar por el momento, necesitas adoptar las reglas del entorno. O bien, propone reglas mejores y superadoras, cueste lo que te cueste. En la carrera corporativa muchos altos ejecutivos “hacen la plancha”, buscando mantenerse a flote, a veces con el mínimo de esfuerzo. “Tengo cintura política” -dicen-, y piensan que eso alcanza para sostenerse. Hoy ya no es suficiente. Las organizaciones necesitan otro tipo de directivos: optimistas, creativos, innovadores y decididos. La motivación y auto motivación es esencial. En este artículo comparto algunas claves a partir de experiencias concretas, y no de la teoría que abunda en los libros. Conoce la historia de estos dos líderes, y cómo lo están logrando.
- Ve a la raíz de los problemas
Estuve trabajando dos temporadas con un equipo de profesionales de excelencia en un sector que atravesaba un momento global muy complejo. El valor de referencia de su producto había caído tanto, que las finanzas de la compañía tecleaban por hacer equilibrio. Si bien la empresa es fuerte y sólida, pasado un año de consumir las reservas y no generar prácticamente nuevos ingresos, el desafío era seguir funcionando. El CEO, joven y entusiasta, de una mentalidad muy abierta, empezó a trabajar de raíz diariamente, uno a uno, los problemas de motivación en su equipo. Estas son algunas de las decisiones que tomó:
- Apuntó aún más a la profesionalización. Contrató un líder comercial que tenía antecedentes valiosos en la competencia, y sumó, a la vez, a alguien de confianza de aquel, para que formaran un tándem de trabajo que pudiese estimular a los demás.
- Dejó de participar de muchas de las instancias operativas de la compañía -que, por su personalidad, había llevado adelante hasta entonces-. Delegó esta tarea en un equipo consultivo pequeño, de tres personas, con los que empezó a tomar casi todas las decisiones.
- Se permitió tomar tiempo para elegir las mejores opciones. Antes, había actuado apresuradamente en muchos casos, sin demasiada información y dejándose guiar por su intuición. Sabía que había cometido muchos errores por su personalidad impulsiva. Esto es muy bueno en la mayoría de los casos, aunque, cuando el mercado se presenta desafiante en extremo.
- Abrió oportunidades para el equipo interno. Estimuló con su línea gerencial un proceso de evaluación de cada talento humano, e incluso promovieron a algunas personas a nuevas responsabilidades. Esto fue alentador y entusiasmó a los desmotivados, ya que pensaban que en ese contexto, lo único que quedaba era un despido en masa.
Las claves que decidió llevar adelante, y que surgieron como consecuencia de un profundo insight durante el proceso de coaching para CEO, fueron, en este tramo, profesionalizar, delegar más, tomar tiempo para decidir mejor, y abrir oportunidades al equipo interno, por pequeñas que sean.
- Toma una decisión y sostenla durante un tiempo prudencial
Muchos líderes son reactivos, y esto forma parte de su personalidad. El CEO de un conglomerado farmacéutico necesitó moderar su reactividad típica y pasar al “modo comando de control del descontrol”, o piloto de tormentas, en lenguaje sencillo. Este tipo de personalidades suelen cambiar sobre la marcha, desdecirse y entrar en una profunda contradicción que afecta a toda la organización. Así lo logró este ejecutivo:
- Aprendió a comunicarse mejor. En su versión anterior, lo que decía era palabra santa, ¡y cuidado con quien lo desafiara! Si bien casi todos en su numeroso equipo apreciaban su asertividad, sabían que cuando estaba en modo reactivo no podría tomar las mejores decisiones.
- Se esforzó por pedir que le pregunten todo tipo de aspectos para ayudarlo a re-pensar las decisiones. Esto produjo una gran toma de consciencia acerca de la cantidad de cosas que dejaba pasar cuando lo hacía unilateralmente.
- Abrió un espacio de diálogo con distintos sectores, por ejemplo, el de producción, del que estaba lejos por cuestiones geográficas y, además, porque su perfil era de estrategia comercial. Empezó a entender.
- Reforzó la comunicación interna en la compañía, incluyendo al directorio y a los proveedores clave. Contaba con un área de comunicaciones que, según su parecer, no funcionaba adecuadamente. Estableció parámetros estratégicos y los llevó adelante sin dejar que se desvíen. Trabajó con esta gerencia intensamente durante seis meses hasta hacerles entender el valor de lo que hacían: comunicar. Parecía de Perogrullo que la gente de comunicaciones no supiese del valor de esta herramienta fundamental. Por debajo descubrió que la desmotivación del equipo provenía del miedo al cambio.
Como observarás, en este caso el CEO se apoyó en un desarrollo de sus habilidades de comunicación, empatía, buscó que lo ayuden a pensar, abrió espacios de diálogo incluso con los sectores que no conocía -y lo asumió como un desafío-, y reforzó la comunicación interna. El resultado fue que, al cabo de 14 meses continuos, los números de la empresa empezaron a mejorar siguiendo la planificación que tenían. Es cierto que aún presentaban desvíos, aunque estaban dentro de lo esperable y manejable. Sobre este pilar empezó la motivación del equipo en su totalidad, la integración de sectores dispersos, y hasta una planificación de unificación en un futuro espacio físico que fomente la cercanía entre los colaboradores. Espero que estas herramientas sean de utilidad para los que son líderes en sus organizaciones, y para aquellos que aspiran a serlo. Empieza por el espacio que tienes cerca: tu familia, tu entorno laboral. Tú mismo.
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