En las organizaciones (empresas, ONGs, Corporaciones, etc) siempre se está en la cacería de buenos resultados, es decir números que puedan orientar dónde estoy y qué hacer para llegar a donde se proyectó ir, sin embargo todos los indicadores finales recaen en la gente, en esos personajes que en instituciones grandes, y a menudo también en empresas pequeñas, pasan desapercibidos porque su trabajo es importante pero no tanto para tomarse la molestia de acercarse a ellos, además porque se tienen departamentos de Talento Humano que se supone están para generar familiaridad entre los colaboradores y que consigan el bienestar que a su vez se traducirá en mejores números.
Pero, ¿por qué alguien que no conoce su negocio ni se ha tomado la molestia de aprenderlo le puede decir a usted señor gerente que el clima laboral está mal o que las estrategias de un jefe en lo que respecta a su gente no son las mejores, que se podrían mejorar los números si presionamos a nuestros aliados reales o colaboradores conocidos como empleados?, ¿desde cuando un neófito en la materia puede darnos clases de productividad?
Los mejores gerentes de Talento Humano no son los que más títulos poseen (es decir, eso es importante y no se debe descuidar) sino los que llegan a conocer el negocio en forma real, saben cómo funcionan las ventas, la producción, las marcas, el mercado, los proveedores, la estructura, es decir conocen el funcionamiento global de la empresa en el día a día y además conocen a la gente, a nuestros colaboradores, a los empleados complicados, a los conflictivos, a los participantes y apuntan sus esfuerzos para asesorar a los coordinadores, jefes, gerentes con herramientas que les generen un mejor día laboral.
En muchas organizaciones veo día a día cómo se utiliza a sub sistemas de Talento Humano, que han precisado años de desarrollo y evolución, como armas de amedrentamiento, por ejemplo la evaluación del desempeño que se la ata a un bono y que depende de datos mágicos inentendibles y etéreos que solo los genios de Talento Humano pueden entender y defender, o la medición de clima laboral que cuando es interna suele extrañamente ser favorable para las áreas o segmentos que dirigen personas afines a los de RRHH y cuando son externas muchas veces los datos son manejados como informes confidenciales y sospechosos.
Mientras más distantes seamos los expertos en Talento Humano del negocio y de la lógica del resto de colaboradores menos aportaremos a las organizaciones, el manejar pruebas Psicológicas no nos hace indispensables, lo que si nos da valor agregado es aportar sin arrogancia ni amedrentamientos a los otros jefes para que mejoren sus relaciones y efectividad productiva, buscar día a día el bienestar y “bien ser” de todos y lograr que los números reflejen no solo resultados sino también la alegría y el compromiso de los colaboradores.
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