Lean Analytics en empresas disruptivas (y ¿cómo reaccionar?)

Existen muchas teorías sobre cuáles son las condiciones correctas para lograr innovación y para romper (“disrupt”) con el mercado. Un libro muy conocido es el de Eric Ries (“Lean Startup”) que describe cómo los startups pueden innovar mediante ciclos cortos de mejoras de su producto, enfocándose en validar si sus ideas funcionan antes de construir un producto completo; de esa forma pueden reinventar el mercado. Posterior a eso, Alistair Croll y Ben Yoskovitz escribieron el libro “Lean Analytics”, en el cuál hablan de cómo la toma de decisiones en base a datos, funciona dentro del proceso “Lean” que describió Ries. Muchas empresas de tecnología (startups y ya no tan startups), usan la filosofía y los métodos de Lean en su forma de actuar e innovar. Facebook durante mucho tiempo tenía el lema: “Move fast and break things!” (Mover rápido y romper cosas), lo que básicamente implica 2 cosas: 1. Es importante innovar rápido, y 2. Está bien cometer errores; no todo tiene que ser perfecto mientras aprendamos de ellos. Como resultado, en la mayoría de los casos le ganas a la competencia en llegar primero al mercado con una innovación. Veamos cómo logran este tipo de empresas romper con los paradigmas de su industria. Lean  El concepto de “Lean”, se resume en la siguiente gráfica. Es un ciclo de iteraciones cortas, en las que se busca: 1. construir un producto, 2. medir y 3. aprender de los datos obtenidos y sacar ideas para la siguiente iteración. Lean Analytics está presente en este circulo, más que nada en los pasos de medición y de aprendizaje. Las iteraciones cortas ayudan a que el startup pueda estar siempre un paso adelante de los competidores, innovando rápidamente y permitiendo algunos errores al inicio (como lo hacía Facebook). Construcción En la etapa de construcción, como startup (o como cualquier marca), la intención es construir un producto rápido, en base a ideas previamente planteadas o ideas que surgieron de aprendizajes anteriores. Ese producto que se construye se llama MVP (Producto Mínimo Viable) y es justamente suficiente para que pueda ofrecer un valor agregado al usuario y para que el startup pruebe si el producto funciona con el usuario. Un ejemplo es un startup de Nueva York en la industria de los seguros médicos, del cual los fundadores tuvieron la idea de construir herramientas de tecnología para cambiar dicha industria y se acercaron con ella a otras aseguradoras. Cuando fueron rechazados, decidieron construir su propia operación de seguros y lo lanzaron con su MVP (sin entender completamente las complejidades del negocio). Medición Aquí es donde entra Lean Analytics. En Lean, es de importancia vital medir cada ciclo de producto. Sin tener una medición adecuada, es difícil saber qué funciona y qué no funciona, y más importante: ¿qué puedes mejorar? Si tratas de construir un producto durante 3 años con una inversión de varios millones y al final resulta que al usuario no le sirve, es probable que el proyecto se pueda tirar a la basura en un par de meses. Si mides el resultado de pequeños incrementos y mejoras de un producto, es probable que en varias ocasiones no funcione y tengas que volver a intentarlo, ¡pero aprendes en cada iteración! Para obtener mejores resultados en medición, es importante siempre tener una métrica clave (KPI) e identificar una meta u objetivo: una barrera de éxito versus fallo. En el ejemplo de la aseguradora, la métrica de éxito de mayor peso en su primer año fue «nuevos miembros». Como parámetro de éxito, establecieron 7,500 miembros durante el primer periodo de inscripción (lo cual en EEUU funciona por temporadas). Lo más probable es que los fundadores definieron este número en base a varios factores: ingresos requeridos para poder sobrevivir como empresa y para dejar una buena impresión con futuros inversionistas, pero también para tener una base de usuarios suficientemente grande para construir y probar nuevas iteraciones de producto. Sobrepasaron su meta por mucho, llegando a 17,000 miembros en su primer periodo de inscripciones. Aprendizaje Finalmente, cada ciclo de Lean termina en aprender algo del resultado de las ‘pruebas’ y después realmente hacer algo con dicho aprendizaje. Si lo que construiste y mediste, cumplió con la meta que estableciste: ¡qué bien!, puedes pensar en nuevas mejoras al producto, como algún feedback de un usuario del producto; de todas formas te surgieron más ideas para hacerlo mejor. Si no pasaste la prueba, es momento de evaluación: ¿Dónde fallamos y qué podemos mejorar? ¿Debemos ir totalmente por otro lado? ¿De plano no va a funcionar la idea que tuvimos? En nuestro caso ejemplo, cumplieron claramente con la meta que establecieron y después del segundo año (y muchos aprendizajes y mejoras) ganaron una nueva ronda de inversiones y están listos para expandir, tanto geográficamente (tienen planes de atacar el mercado de California) como en sus servicios.   Disrupción por empresas lean En un video publicado reciente por la aseguradora de Nueva York, el CEO cuenta la historia que al final del 2014 algunos clientes se habían ido (no muchos, pero algunos). Lo que hicieron fue marcarles a todos aquellos y preguntar qué les hacía falta en el servicio del startup y qué podría haber hecho mejor. Esto es Lean Analytics en su mejor forma: interactuar directamente con los usuarios, literalmente hablar con cada uno de ellos y preguntarles en qué estamos fallando. La respuesta de muchos fue: “Me encanta su servicio como ningún otro, pero encontré un precio más bajo con un competidor”. Lo que aprendieron aquí es que el costo sí es importante, al menos en la industria de seguros y entonces en los próximos años parte de su estrategia sería tratar de bajar los precios. Empresas Lean como este ejemplo, tienen como ventaja competitiva la velocidad en que aprenden, implementan mejoras sobre sus aprendizajes y vuelven a aprender. Esta velocidad es difícil de igualar por las empresas tradicionales. En muchos casos, la toma de decisiones es lenta, las empresas se aferran a modelos de negocio tradicionales y teman el canibalismo de su negocio tradicional. La presencia de los ciclos cortos y la rapidez de la innovación, permiten a las empresas Lean entrar al mercado con un producto inferior (aceptado por los consumidores menos demandantes) para después mejorar rápido hasta el momento en que superan la calidad de las empresas tradicionales en el mercado y reemplazarlas como líderes del mercado. A este proceso también se le conoce como «Innovación disruptiva» y fue descrito por primera vez por Cllayton M. Christensen en 1995, varios años antes de «Lean Startup». ¿Y qué pasa con las empresas tradicionales? Existen cada vez más ejemplos de empresas establecidas en su industria que no detectaron a tiempo el peligro de una empresa innovadora y como consecuencia, no sobrevivieron. Kodak por las cámaras digitales, MySpace por Facebook y Blockbuster por Netflix, son solamente unos ejemplos. Con los avances en tecnología y el consumidor conectado de hoy en día, es probable que la disrupción ocurra también en tu industria; la pregunta nada más es ¿cuándo? Cuando ese momento llegue, más vale que estés preparado; empieza desde ahora con tu transformación digital y no subestimes los nuevos entrantes al mercado. AUTOR Guido van Glabbeek @guidovang